Judo Management

El liderazgo auténtico y el judo. Leaderment

Es fundamental saber distinguir la diferencia que existe entre el concepto de liderar y el de dirigir. No se trata simplemente de una cuestión de jerarquía.

Según John P. Kotter "el management es un conjunto de prácticas  que contribuyen a que las organizaciones obtengan los resultados previstos de forma  fiable, predecible y eficiente". En cambio "el liderazgo trata de crear una visión y de inspirar al equipo para alcanzarla,  fijando una dirección y facilitando su consecución con energía  y velocidad mediante una  estrategia eficiente".      

Dirigir no es liderar, pero ambos son fundamentales en las organizaciones, sea cual sea su tamaño, y mucho más en entornos volatiles. 

Los ideales de Jigoro Kano, fundador del judo, : Seiryoku-zenyo,  y Jita-kyoei  tienen mucho en común con la dirección y el liderazgo.

Kano creía que, en la vida, cualquier cosa se consigue a través de
Seiryoku  zenyo, -la utilización más eficientemente posible de la energía- el principio trata del empleo de la energía física y mental con sentido de proporcionalidad y de forma sostenida.  Este principio sería equiparable a la práctica del management, la óptima utilización de los recursos productivos de que disponemos.

De acuerdo a los ideales de Kano, la clave para lograr el desarrollo individual, el progreso social y, en definitiva, el éxito de la humanidad está en saber emplear tales energias en su máximo exponente. Así, en el aprendizaje del judo, el alumno ejercita en primer lugar la utilización la energia en su propio beneficio.

En cuanto lo ha conseguido está en disposición de compartirlo con los demás, es decir que, mediante el progreso de los que están a su alrededor consigue seguir mejorando.  Este es el segundo ideal del judo, Jita kyoei - cooperación y prosperidad mutuas. Para Kano, el individuo debería poner en práctica conscientemente este ideal equilibrando su desarrolo individual con el de los que le rodean.

El profesor Bill George  de la Harvard Business School es una de las máximas autoridades en la enseñanza del liderzago y  sostiene que el lider auténtico desarrolla el estilo de liderzago de acuerdo a su personalidad, caracter, fortalezas y debilidades inspirando a su equipo y compañeros compartiendo objetivos y valores. Según George, los lideres tienen además la capacidad de  establecer relaciones solidas y duraderas basadas en la confianza mutua. Los lideres además transmiten pasión por lo que hacen y ponen en acción sus valores sistemáticamente. 

Bill George en su libro con Peter Sims, True North: Descubra su auténtico liderazgo, 2007 escribe "el desafío es entendernos a nosotros mismos lo suficientemente bien como para descubrir dónde podemos usar nuestras habilidades de liderazgo para ser útiles a los demás (...) para los líderes auténticos las recompensas  son especiales. Ningún logro individual puede igualar el placer de dirigir un grupo de personas y lograr un objetivo que merezca la pena. Al cruzar la línea de meta juntos, todo el dolor y el sufrimiento que se ha experimentado se desvanece rápidamente. Es reemplazado por una profunda satisfacción interior de haber facultado a los demás y como consecuencia hacer del mundo un lugar mejor. Ese es el reto y el logro del auténtico liderazgo ". Esto es  Jita kyoei - cooperación y prosperidad mutuas.


Jigoro Kano en 1922 definió Seiryoku-zenio  como el principio fundamental para entrenar las técnicas de judo, principio que es aplicable a la vida diaria y que es la base para conseguir un proposito superior y altruista: Jita- kyoei . 

Seiryoku-zenio y Jita- kyoei, managment y liderazgo.  Leaderment?

Bajar el centro de gravedad

Las reflexiones de los CEO y directivos de grandes empresas reunidos durante la  IESE Global Leadership Conference tienen mucho que ver con el judo.

Entre los temas que se trataron en la conferencia destacaron los relacionados con la innovación, el emprendimiento y como éstos son abordados por los máximos responsables de las organizaciones. Hans  Ulrich Maerki de ABB asumió el espiritu emprendedor cuando en  IBM  su Presidente  Lou Gestner  situó el centro de gravedad de la compañía más abajo en la organización, moviéndolo de las oficinas centrales a sus filiales, " impulsando la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo".
Ceder poder a los reponsables y a sus equipos a niveles inferiores facilita el pensamiento emprendedor e impulsa el pensamiento innovador.

"Para conseguir que el espiritu emprendedor funcione en grandes compañías es necesario bajar el centro de gravedad  y crear un sistema de valores" H.Ulrich

 El centro de gravedad es un término científico que define el punto respecto al cual las fuerzas producen un movimiento resultante nulo en un cuerpo. 
Las técnicas de  Judo permiten derribar a un oponente más fuerte basandose en este principio científico.
Sucede lo mismo en el ámbito del mercado, grandes organizaciones y competidores consolidados son vulnerables si participantes de menor envergadura les desequilibran y se situan bajo su centro de gravedad.  Conservar el equilibrio es esencial, y mantener el centro de gravedad bajo control es crítico, en el judo y en el mercado. 

¿Es consciente de donde se encuentra su centro de gravedad?

El Judo emprendedor

El economista francés Jean Baptiste Say (1767-1832)  acuñó el termino "entrepreneur", emprendedor, para denominar al agente económico que  innova, altera, desorganiza el orden establecido en la búsqueda de un mejor rendimiento de los recursos.Fué  otro economista ya en el siglo XX ,  Joseph Schumpeter , quién utilizó el término definiendo en La teoría de la dinámica económica (1911) la acción de emprender como "el temporal que provoca una destrucción creativa", que traslada los recursos económicos desde áreas donde son poco productivos a áreas de mayor productividad y rendimiento.Su alumno Peter Drucker, considerado el padre del management moderno, amplió el trabajo de Schumpeter y en su libro Innovación y emprendimiento (1985) presentó ambos términos como disciplina y como elementos indispensables para el éxito de las organizaciones y de la sociedad. Para Drucker una de las tareas más importantes en la economía es hacer algo diferente y ofrecer cosas realmente nuevas que se adapten a los cambios. El empresario innovador ve el cambio como algo normal y saludable, es más, busca el cambio  responde a el y lo explota como una oportunidad.  Es una actitud que  supone también la asunción de riesgos  puesto que no existe la garantía de que haya un mercado , o bien que ese mercado exista para un nuevo participante.En  Innovación y emprendimiento planteó cinco estrategias  de emprendimiento, cinco  modelos para introducir innovaciones en el mercado.  Una de ellas es la que definió como  El judo emprendedor (Entrepreneurial judo)(1) y que consiste en utilizar la fuerza y la dimensión del adversario en su contra. El principio de no resistencia del judo aplicado a la economía.La estrategia del judo emprendedor  asume que los lideres del mercado, más reacios a los cambios,  seguirán con sus prácticas habituales y por lo tanto predecibles, incluso si son derrotadas sistemáticamente. Sony fabricó el primer radio transistor comprando la patente a la compañía norteamericana Bell Labs por  25.000$, años más tarde dominaba el mercado mundial de aparatos de radio. Las empresas japonesas repitieron la misma estrategia con la televisión, relojes digitales, calculadoras electrónicas, fotocopiadoras....Es una estrategia orientada hacia el mercado objetivo y requiere un profundo análisis de los participantes, actividades, políticas, y hábitos de la competencia (especialmente los malos). Una vez realizado este análisis se debe elegir el lugar del mercado donde se encuentre la menor resistencia y por lo tanto existan las mayores posibilidades de éxito. Esta oportunidad se presenta principalmente en dos circunstancias: cuando las corporaciones son reacias y poco propicias a innovar, o bien en el caso de organizaciones que se focalizan en la parte más rentable de un mercado. Han empleado esta estrategia muchas empresas alrededor del mundo en mercados donde los lideres bien establecidos no tuvieron en cuenta estos riesgos y no tomaron medidas para defender su mercado.
Durante la final del campeonato del mundo de judo de 1985 , el favorito   Hitoshi Sayto (Campeón olímpico en1984 y 1988) se enfrentó al coreano Cho Yong-Chul. Durante el torneo  Sayto había derrotado con facilidad a sus adversarios.  Chul  analizó cuidadosamente a Sayto y descubrió un punto débil y sacó provecho de ello en los primeros lances del combate. El exceso de confianza de Sayto le proporcionó una oportunidad a Chul , quien la aprovechó para proclamarse campeón del mundo.

(1) CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW

Vol. XXVII, No. 2, Winter 1985

© 1985, The Regents of the University of California

La eficacia puede aprenderse

En una de sus primeras  obras,  El Concepto de la Corporación (1946),  Peter Drucker  planteó la visión de la empresa como la de una institución  compuesta por individuos. Desarrolló un vocabulario humanístico  contrapuesto al management científico que le precedió, y sus ideas fueron decisivas en la  configuración de las modernas  organizaciones.

Como pensador del mundo de la empresa, se interesó en el comportamiento de los empleados que trabajaban con sus mentes y en su creciente influencia en el crecimiento y  evolución  de las organizaciones. Estudió   las consecuencias que esta evolución -   desde el   trabajador manual, hasta al empleado del conocimiento - suponía para la gestión de las organizaciones.  

En  El ejecutivo eficaz   (1967) escribió : “La remuneración de los ejecutivos está vinculada a las tareas que les son propias  y principalmente  para su tarea esencial: la toma de decisiones efectivas."


Formuló la siguiente distinción entre eficiencia  y efectividad: "Eficiencia significa hacer bien las cosas. Efectividad significa hacer las cosas correctas." 

El mejor ejemplo para comprender esta distinción es el siguiente :  se puede hacer una cosa con una eficiencia del cien por cien , pero si es lo equivocado también será ineficaz al cien por cien.

Considera la eficacia como un conjunto  de  hábitos  y definió cinco prácticas , cinco hábitos que deben tenerse en cuenta para para actuar con eficacia:

•       Los ejecutivos eficaces saben utilizar su tiempo.

•       Los ejecutivos eficaces dirigen sus esfuerzos hacia objetivos predeterminados.

•       Los ejecutivos eficaces se apoyan en sus fortalezas.

•       Los ejecutivos eficaces se concentran en unas pocas áreas donde puedan aportar sus máximos resultados, por lo tanto establecen prioridades.

•       Los ejecutivos eficaces saben que deben aplicar un sistema para tomar decisiones que sean efectivas.

Hábitos que pueden aprenderse practicando, practicando y practicando de nuevo. 

Drucker concluyó en que la efectividad podía y debía ser aprendida.

         Peter Drucker                                                                Jigoro Kano

Con la sistematización de las técnicas de judo a partir del jujutsu, y con el objetivo del perfeccionamiento  mediante la práctica, Jigoro Kano definió un camino para que los practicantes de judo  desarrollaran habilidades físicas y mentales para ejecutar las acciones de una forma efectiva aplicando el principio de la máxima eficiencia "Seiryoku Zenio". 

Podemos encontrar similitudes en los textos de Kano con algunos de los pensamientos  de Drucker.

“Cuando el adversario nos ataca disponemos de muy poco tiempo para pensar la mejor solución. En este caso debemos mantener la guardia  y dejar que nuestra mente nos indique nuestras acciones de una forma natural. Sin embargo si nuestro oponente mantiene una actiud defensiva, debemos adaptarnos e intentar una secuencia de ataques para vencer. En este caso debemos actuar con decisión en la aplicación de las técnicas. Deben analizarse todas las opciones disponibles cuidadosamente , con entusiasmo , sin renunciar al esfuerzo de hallar la solución más efectiva.”

Kano también enseñó que los individuos debían fortalecer, con la práctica, su cuerpo y mente, desarrollar su intelecto y desarrollar cualidades que contribuyeran al progreso de las organizaciones y la sociedad.    Drucker también consideraba las corporaciones como una red social donde los individuos debían ser respetados y donde pudieran desarrollar todo su potencial en beneficio del conjunto.

Las contribuciones del fundador del judo y de  Peter Drucker, el hombre considerado como el padre del management moderno tras la Segunda Guerra Mundial, no fueron simples  ideas sinó un enorme trabajo en el campo de la educación donde prácticamente todo es esencialmente correcto.

“ ....  el principio de maxima eficiencia en el empleo del cuerpo y la mente . En   éste principio se  se sustenta todo el arte y la ciencia del judo.“ (Jigoro Kano)

El kata de judo y TWI (Training within industry)

Tradicionalmente  las escuelas de artes marciales en Japón  basaban su enseñanza en el Kata (secuencia de movimientos). Jigoro Kano (1860 - 1938), el fundador del Judo, insistía en que su estudio debía consistir en la práctica simultanea  del kata y del Randori (práctica libre). Consideraba que la práctica libre en exclusiva limitaba el estudio de los principios, y  el kata no bastaba para entrenar las situaciones y ataques inesperados. 
La práctica del kata desarrolla las habilidades para ejecutar las técnicas y movimientos de una forma natural y automática gracias a que la repetición sistemática de los movimientos contribuye a su precisa ejecución y a conservar la conciencia de lo que rodea al practicante. Su estudio ayuda a la comprensión de la filosofía del judo.

                                     JUDO:    Nage No Kata  

La  práctica sistemática del kata como método que contribuye a la mejora continua no se limita al ámbito exclusivo de las artes marciales, también se aplica en muchas de las artes tradicionales japonesas como el teatro  o la ceremonia del té.

El libro del profesor  Mike Rother, Toyota Kata (2009), es un excelente trabajo que examina en profundidad los métodos y rutinas que el gigante automovilístico utiliza sistematicamente para desarrollar la creatividad, la capacidad de adaptación y la innovación dentro de la organización. 

Rother  describe el proceso de mejora continua fomentado a través los principios y la filosofía del kata :    " la busqueda sistemática de las condiciones óptimas, utilizando las capacidades de las personas de una forma predeterminada."

 

El libro "The Toyota Kata" y el más conocido método   Kaizen son descendientes directos del programa  TWI (Training Within Industry) y de las contribuciones del ingeniero norteamericano  W.Edwards Deming tras la Segunda Guerra Mundial en Japón.

El programa TWI se creó en EEUU durante la guerra como consecuencia de la escasez de empleados cualificados para la industria. Era necesario  desarrollar rapidamente un método de entrenamiento eficaz que resolviera éste grave problema. Tras la guerra y la recuperación de efectivos en los EEUU, disminuyó el interés en el programa y algunos desarrolladores del mismo fueron  desplazados  a Europa  y Japón para colaborar en la reconstrucción de sus industrias. Los programas y principios de TWI  tuvieron un impacto directo en el desarrollo y empleo del kaizen como principio para fomentar la mejora continuada  en  la producción, el desarrollo de los productos y la dirección de las organizaciones. 

W. Edwards Deming (1900 - 1993) da nombre a uno de los premios de calidad más prestigiosos del mundo y es considerado en Japón como el padre de la tercera revolución industrial por su determinante  contribución al desarrollo del prestigio  del made in Japan, con productos innovadores y de alta calidad. Es también conocido por ser el creador del circulo Deming PHVA : Planificar- Hacer -Verificar - Actuar, como sistema para aprender a través de la investigación y la experimentación.  

Equipos que  mediante el kata  mejoran se van adaptando  y  a través del esfuerzo  van aprendiendo para conseguir sus objetivos. Kata y Randori, las bases para el aprendizaje del judo.

El método del caso y el Randori de judo

La ópera prima del cineasta Akira Kurosawa, Sanshiro Sugata ,  esta basada en una novela de  Tsuneo Tomita que relata la rivalidad entre el judo y el jiujitsu a finales del siglo XIX  (en sus inicios, cuando Jigoro Kano   desarrolló el judo a partir del jujutsu, encontró una fuerte oposición por parte de sus practicantes).
Sanshiro Sugata , también conocida como La leyenda del gran Judo,  es una emocionante película de acción y es , además, una conmovedora historia con una lectura  filosófica y moral que es consustancial a la filmografia de Akira Kurosawa. La obra está basada en la historia uno de los primeros alumnos de Jigoro Kano :  Shiro Saigo , quien a través del aprendizaje del  judo ,aprende también a conocerse a si mismo .
Saigo y otros alumnos de Kano  tomaron parte en el mítico Torneo de  la Policia de Tokyo de 1886 donde demostraron su superioridad sobre los alumnos de jujitsu y propiciaron la adopción del judo como disciplina de enseñanza obligatoria en la Policia , el ejercito y el sistema educativo japonés,   aunando así la  modernidad con la tradición de los guereros samuráis.

¿Cómo consiguió Jigoro Kano , en tan poco tiempo , superar al arte marcial en se basa el judo?

Los métodos que  Kano introdujo en su academia, Kodokan , para lograr los objetivos educativos que se había propuesto eran :   randori, kata,  conferencias y debates.
La pedagogía del judo da una gran importancia al  randori (literalmente , "en el caos"). El randori es la parte del entrenamiento donde se realiza una práctica  libre entre los alumnos. Es  un tiempo de experimentación  y de descubrimiento de los propios límites en un contexto de ataque y defensa real.
El objetivo final del randori es el desarrollo de las habilidades necesarias para afrontar los continuos cambios  de circunstancias y de oponentes y , a la vez , desarrollar la capacidad de  reaccionar rapida y adecuadamente.

La  práctica del randori ,  que facilita  la continua participación e interacción de los estudiantes  y permite ensayar en  unas condiciones de combate real, fué una de las principales razones que otorgaron una ventaja  a los alumnos del Kodokan por delante de las otras escuelas de jujitsu más orientadas al estudio mediante el tradicional y más estructurado Kata.

Práctica de Randori

Wallace B. Donham, graduado en la  Harvard Law School y ex banquero, fué el segundo rector de la Harvard Business School en 1919.  Tomando como modelo  el sistema de aprendizaje  que utilizaban en su  escuela de origen, introdujo el método del caso  en la HBS , un sistema de aprendizaje que se orienta a la resolución de problemas mediante el estudio  en clase de situaciones empresariales reales.
El  también conocido como  “método Harvard"  es una especie de ensayo de posibles situaciones profesionales futuras a partir de supuestos que emulan la realidad empresarial.

Saber cómo analizar los problemas empresariales, reconciliar varias perspectivas, decidir una solución y convencer a los demás son las capacidades más importantes que debe adquirir un directivo para ejercer con éxito su profesión en un entorno competitivo. Estas capacidades se desarrollan a través de la participación  en los multiples  debates  que propicia el método del caso , es por ello que  los alumnos están más preparados para enfrentarse como directivos, lideres y responsables de tomar decisiones.
Los progamas MBA de las escuelas más prestigiosas emplean  actualmente el método del caso en sus programas.


El método del caso y el randori de judo  fueron   respuestas  a la necesidad de modernización de la educación en ambas disciplinas . La apuesta  por el randori frente al kata y  el método del caso frente a las clases magistrales  , ha demostrado que  fomentar la participación de toda la clase con una práctica realista y segura de las técnicas, enriquecer la discusión con distintos puntos de vista, experiencias y procedencias culturales favorece el desarrollo del conocimiento y el progreso   en el judo,  en los negocios u otros ámbitos de la vida.